DA HUMAN CAPITAL MANAGEMENT A PEOPLE MANAGEMENT – COME CAMBIA IL PARADIGMA DELLE RISORSE UMANE (E PERCHÉ)

 

 

Autore: dott.sa Annalisa Rinaldi, Psicologa del lavoro e docente universitario – direttore scientifico della divisione consulenza aziendale di CPL TAYLOR

 

Per chi come me si occupa da tanti anni di consulenza organizzativa è abbastanza consueto assistere periodicamente a trasformazioni del linguaggio con cui si parla delle organizzazioni e delle persone che vi lavorano. Un esempio per tutti: un tempo si chiamava Ufficio del Personale, poi la targhetta sulla porta è cambiata in Direzione Risorse Umane e da un po’ di tempo a questa parte stanno spuntando i Chief People Officers

Sarebbe riduttivo e superficiale liquidare questi cambiamenti come semplici mode. Certo, in parte lo sono, ma come tutte le mode sono anche sintomi di cambiamenti più profondi nella trama del tessuto economico, sociale e psicologico in cui il nostro lavoro quotidianamente si dispiega e si realizza.
Intercettare il cambiamento sotteso al modificarsi delle parole – oltre ad essere un affascinante esercizio di lettura del tempo che viviamo – è anche una infallibile cartina al tornasole che ci permette di verificare se i nostri strumenti di lavoro e le soluzioni che mettiamo in campo sono ancora adatte alla effettiva natura dei problemi che si propongono di risolvere.

Vale quindi la pena di porsi la domanda: quali cambiamenti sottende la “moda” di abbandonare il vecchio concetto di Human Capital Management a favore del più accattivante People Management? Ci siamo ad un tratto accorti che quel concetto era sbagliato? La ricerca scientifica ha portato a galla nuove evidenze rivoluzionarie?

Naturalmente non è così: anzi, la metafora del Capitale Umano è stata perfettamente calzante quando – grosso modo a cavallo del nuovo secolo – abbiamo avuto la necessità di passare dal paradigma del “Personale” al paradigma delle “Risorse Umane”.

Consapevole dell’estrema semplificazione cui costringo chi legge, provo a citare alcuni punti salienti di questo storico cambio di paradigma. Comprenderne le logiche ci sarà di aiuto per interpretare il cambio di paradigma che caratterizza invece il nostro tempo.

In estrema sintesi possiamo dire che il paradigma del Personale è stato caratterizzato dal focus sull’efficienza. Il contributo richiesto a una quota significativa della pianta organica delle aziende era fortemente e abbastanza saldamente guidato dalla qualità dei processi. La domanda principale cui l’ufficio del personale doveva attrezzarsi per rispondere era quante persone inserire, l’attività prevalente di cui si occupava aveva un carattere di pianificazione e il suo obiettivo era fondamentalmente riconducibile ad un criterio di ottimizzazione dei costi.

Questo paradigma ha funzionato perfettamente finché non si è reso necessario spostare l’attenzione dal “Personale” come “costo” alle “Risorse Umane” come “investimento”.
Perché? Perché le trasformazioni del mercato e dei contesti di lavoro stavano rendendo il fattore umano – per citare una formula ormai abusata – il fattore critico competitivo dell’organizzazione.
Il cambio di paradigma – sia chiaro – non è stato dettato da nuove scoperte scientifiche né da questioni di principio, etiche o ideologiche – bensì dal naturale evolversi del sistema economico e produttivo.

Il fatto che nel lessico manageriale abbia trovato spazio e fortuna un termine come Capitale Umano, quindi, ha messo in evidenza la trasformazione della domanda di fondo a cui la Direzione Risorse Umane doveva rispondere: non più quante persone ma quali persone. 

Si è iniziato perciò a parlare di Competenze, di Talent Management e di ROI delle Risorse Umane. Di Learning Organization, di MBO ecc. Mode? Anche, in qualche caso, ma anche strumenti, soluzioni e chiavi di lettura utili alle imprese per acquisire un capitale umano in linea con le proprie esigenze, per valorizzarlo e per farlo crescere in coerenza con propria strategia.

Eppure, da un po’ di tempo a questa parte il concetto di Capitale Umano inizia a sembrarci meno calzante, per certi aspetti anche un po’ fastidioso.

Effettivamente, se osserviamo come sta cambiando il contesto socio-economico, affiorano alcune evidenze che ci inducono a orientare lo sguardo verso il superamento di questo paradigma.

Sfioro rapidamente le principali, che rappresentano ormai delle ricorrenze nella letteratura accademica e manageriale, nelle indagini degli osservatori di categoria e che sono ampiamente riscontrate da tutti noi nella pratica quotidiana.

La continua ridefinizione degli scenari di mercato, l’accelerazione dell’evoluzione del business e delle tecnologie, ci costringono a fare i conti con contesti lavorativi sempre meno prevedibili e sempre più interconnessi e interdipendenti. Anche il perimetro della singola organizzazione – e del singolo ruolo organizzativo – stanno diventando sempre più fluidi e sempre meno definiti.

In questo senso assistiamo ad uno spostamento sempre più netto dell’attenzione dalla più tradizionale “task performance” verso la cosiddetta “contextual performance”, che richiede una continua interpretazione e re-interpretazione di problemi, vincoli, opportunità.
La possibilità di definire a priori un “modo giusto di fare le cose”, scegliere le persone più adatte a farlo, formarle, valutarle e ricompensarle facendosi guidare dalla – più o meno consapevole – metafora del ROI inizia a diventare sempre meno interessante.

Contemporaneamente assistiamo ad un spostamento altrettanto netto del valore verso fattori intangibili. Per esempio, in quasi tutti i settori produttivi si assiste ad uno spostamento della quota di valore verso la componente – in senso lato – del servizio. Analogamente, il valore della capacità di un’azienda di creare innovazione sta staccando nettamente il valore del prodotto innovativo (che resta tale per un lasso di tempo sempre più breve).

Tutto ciò ha reso inevitabile e impellente la necessità, per le imprese, di poter contare su un livello di “partecipazione” molto più diffuso, profondo e consapevole di un tempo.

Ed ecco allora che la parola “Persone” ad un certo punto ha iniziato a sembrarci più intonata di “Risorse Umane”. Ecco che abbiamo iniziato a pensare ai dipendenti come Stakeholders più che come Capitale e che l’attenzione si è spostata dalle logiche dell’Investimento a quelle dell’Engagement.

Sta cambiando il paradigma: la sfida sarà quella di prenderne atto in modo neutro, senza giudizi ideologici superficiali, senza aderire in modo acritico ad una moda. Assicurandoci, invece, di intercettare il cambiamento sostanziale che questa moda ci indica. Altrimenti correremo il rischio di “dare le risposta giuste alle domande sbagliate”.